張黎剛:互聯網老兵如何做出一家醫療上市公司

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找到商業模式


 

這十年,我遇到的最大困難就是:怎樣把握好市場,找到商業模式。


 

2004年,愛康剛創辦時,摸路子賣會員卡,做B2C。但公司沒有品牌,賣不動卡,一年下來,幾十號人只做了100萬生意,根本養不活公司。一年以后,逐漸轉型,從B2C轉向B2B,由賣給消費者轉向賣給團隊、企業,這是一個最大的突破口。突破這一點后,業務一下上來了,第二年就到了1000萬。再后來,愛康碰到的問題是沒地方落單,這就需要實體,愛康跨出了這一步,走到了實體。這三步路走完后,公司就沒有發展障礙了。


 

從鼠標公司(愛康網),變成鼠標加水泥的公司(愛康國賓),這是一個質的變化。如果走不出這條路,愛康今天可能還是家收入只有幾千萬元的公司。但并購國賓這樣傳統的醫療機構,將重心轉到現場醫療實體經營上,對于一家互聯網公司來說,意味著離互聯網就遠了。


 

我是互聯網出身,有互聯網情結。愛康起初是家互聯網公司,但我進入后發現,它與主流的互聯網行業不一樣。那些大互聯網公司,動不動就是上千臺服務器,而我們一開始只要幾臺服務器,網絡服務客戶數量有限。這與傳統理解的互聯網公司大流量有很大差距。起初愛康還想做平臺公司,但那時私營醫療機構在中國寥寥無幾,很小眾,非主流,醫療服務主體幾乎都是壟斷性的公立醫院,這種情況下,做平臺公司就是死路一條。


 

所以,創業要學會妥協,雖然我做人的原則、公司的價值觀從不會妥協,但在商業模式上,可以向市場妥協。


 

藝龍于我就是個教訓。一開始藝龍學的是美國的City search,做城市生活。后來我提出收購一家與我們有業務合作的旅行訂房公司,因為做城市要吸引客戶,旅游業務可以轉化為電子商務。這個并購策略是對的,錯誤在于,收購之后沒有把重心放到那塊,而是繼續賣網絡廣告,把流量作為重點。當時,訂房業務還在增長,廣告卻賣不動,流量也上不去,養活不了公司。(當時)負責營銷的副總裁黃飛燕認為,整個公司應該把重心轉到旅游業上。我犯了個錯誤,拘(泥)于模式,認為訂房公司是打電話訂房,不是互聯網,而我當時要做互聯網模式,所以我沒有把重點放在訂房上,也沒派出得力的高管管理這項業務。如果那時,藝龍就把所有的精力放在旅游上,很有可能做得比攜程大。其實,到今天為止,藝龍、攜程最大的定單量并不是來自網絡,而是來自電話。


 

我在藝龍犯的錯誤,到了愛康沒有犯第二次。創業兩年后就轉型,后來這幾年,就是把它進一步做大。我從完全不懂線下實體醫療,慢慢轉向連鎖經營。


 

從體檢到大數據


 

2006年,在進入醫療領域的時候,我曾問自己愛康到底要做什么。去跟醫院正面競爭,還是做一款有很大市場需求,但非醫院重點核心的業務?算下來只有兩項:一是體檢,一是家庭醫生、私人門診。2006年時,我們選擇了體檢,把體檢先發展起來。


 

截止2013年底,愛康國賓擁有45家線下體檢機構,2013年為近250萬人提供了體檢服務。對于愛康國賓來說,現在最大的問題是,如何能為這個群體提供多元化的服務,而不止于單一的體檢需求?


 

比如愛康國賓的客戶里,多少人是近視眼,可能需要做激光治療;多少人有牙科問題,可能需要牙科配套服務;多少人體重過重,可能需要體重管理服務?在我看來,醫療大數據的核心,就是圍繞客戶的健康數據來提供一系列滿足他需求的醫療健康服務,愛康國賓在朝這個方向走。


 

當一家私營醫療機構,每年提供幾百萬人次服務的時候,針對這些大數據做挖掘,未來提供更多更便利的服務就成為可能。如果問我過去有什么不足,我覺得還需要進一步開放的心態,不管是用人,還是做事。也只有像我們這樣的民營醫療機構,才會懂得如何在保護客戶隱私的情況下,做好大數據挖掘。


 

現在的愛康國賓,是一家帶有互聯網血統的醫療服務公司,還不能說擁有互聯網基因。做互聯網的人喜歡每年成倍增長,到了醫療行業后,你會發現每年增長40%,就已經是非常不錯了。這種情況下,有很大的心理反差。愛康每天問的問題就是,有沒有可能找到一個模式與服務體系,能夠讓一家傳統醫療行業,像互聯網公司一樣成倍增長?如果愛康國賓能找到這種模式,那就能夠重新擁抱互聯網,成為一家真正的互聯網屬性的醫療服務公司。


 

如果在大數據下,開發挖掘出更多與健康相關的需求,就有可能成就這個夢想,成為一家有互聯網基因的公司。在大數據時代,愛康也可能實現成倍增長。



 

新平臺夢


 

我最近經常想到的事情就是,愛康國賓進一步做大的機會到了。愛康國賓最早是愛康網,想做平臺公司,后來由于自然環境,變成以醫療健康服務為主的公司,現在愛康有機會重新成為一家平臺公司。


 

以前嘗試過的模式,當時沒成功,不表明今天不適用。互聯網史上,早年除了e龍(藝龍),還有幾家叫“e”的公司,e唐、e國。這幾家當中,唯一活下來的就是e龍,活下來是因需而變。如果e國、還有8848等公司,也能因需而變,先生存下來,那很可能他們就是今天的阿里巴巴和京東商城。所以創業要先活下來。2000年時,短信業務曾救了一些互聯網公司,SP業務又救了一些互聯網公司。救活之后,這些公司得以發展壯大。也可以做這樣的類比理解,體檢業務救了愛康。


 

通過體檢,愛康國賓撕開了一個很大的切入口。另外,我們也看到在口腔、眼科等一些專科領域,民營醫療服務正在崛起,并且已有一定的品牌認知。這樣,做平臺公司就有了可能。我們現在的指的平臺,還不同于互聯網的平臺,而是更多值圍繞健康體檢后的醫療健康服務。


 

無線醫療時代正在到來。前幾年,做醫療信息化的公司,都是對接醫院。對接醫院很難把這個商業模式做起來,在中國挖醫院的資源賺錢比登天還難。這幾年隨著智能手機的普及,為無線醫療提供了可能性,智能手機它可以跟蹤人,各種圍繞人的應用正在開發,雖然它不會像游戲那么普及,但是得到認可的好應用,多多少少會有人來付費。雖然現在可穿戴還沒有找到商業模式,但未來有一天找到時,愛康國賓會在那里。


 

愛康國賓很大一塊來自于互聯網,它是一家抱著以互聯網的手段來推動傳統模式變革的公司,所以我有一種使命感。公司和行業的成長,也給了我信心,我覺得愛康有機會成為一家偉大的公司。


 

1998年,我放棄哈佛來到搜狐,這在今天可能不算什么,但在1998年,有良好背景的人放棄美國回到中國,寥寥無幾。當初走這步,我覺得是正確的,沒有搜狐,可能就沒有我后來在中國的一切。2004年,我進入這個醫療健康行業,這些年里,我找到了更多自信。在藝龍的時候,我是互聯網行業的跟隨者,不是變革者。在醫療健康行業里,愛康國賓有機會成為變革者。
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